Das Manifest modernen Projektmanagements: Ein Meilenstein, der in die Zukunft weist

Es ist an der Zeit, dass auch Projektmanagement explizite Werte und Prinzipien zugrundegelegt werden – was wir aus der Agilität lernen können.

Ich habe beschlossene, eine lange klaffende Lücke zu schließen. Es geht um Wert und Prinzipien. Die großen Standardisierungsorganisationen im Projektmanagement haben diese Chance nun mehrfach verpasst. Oder absichtlich liegen lassen?

Doch starten wir am Anfang. Es ist 2001, das Geburtsjahr des agilen Manifests. Seither erlebt die Agilität einen wahren Boom. Der Begriff selbst und die ihm zugeordneten Rahmenwerke (allen voran SCRUM – auch wenn es schon länger existiert als das Manifest), Methoden und Tools sind zu einem globalen, im Business omnipräsenten Trend herangewachsen. Ein wahrer Siegeszug, betrachtet man die Industrie, die darum herum entstanden ist.

Was steckt hinter dem Erfolg der Agilität?

Alles auf einen Erfolgsfaktor zuzuspitzen mag vermessen sein, doch ich bin quasi mit dem Trend aufgewachsen und kann förmlich spüren, warum agil so viel anziehender ist als Begriffe und Fachgebiete wie Prozesse oder Projektmanagement. Ich wähle diese beiden zum einen, weil sie in unseren täglichen Gesprächen während der Arbeit häufig als unsexy und verstaubt in dieselbe graue Ecke verfrachtet werden. Zum anderen, weil es genau diese beiden Fachgebiete sind, also Prozessmanagement und Projektmanagement, die in den letzten Jahrzehnten wie keine andere durch die Agilität geprägt und teilweise gar ganz auf den Kopf gestellt wurden. 

Auf den Kopf gestellt, denn beide Disziplinen verschmelzen zunehmend, Rahmenwerke wie DevOps und Skalierungs-Modelle wie SAFe sind der beste Beweis. Doch was steckt hinter dem Erfolg der Agilität?

Es sind die formell zugrundegelegten Werte, die meiner Erfahrung und Wahrnehmung nach diese Anziehungskraft ausüben. Es ist viel leichter, sich mit Werten zu identifizieren als mit Prozessbeschreibungen oder Modellen. Wir Menschen legen unserem Handeln schließlich auch Werte zugrunde. Die uns und anderen als Orientierung dienen. Die Ausgestaltung von Prozessen folgt, genauso wie die Modelle, die unseren Denk- und Handlungsmuster aufgreifen und formalisieren.

„Es ist viel leichter, sich mit Werten zu identifizieren als mit Prozessbeschreibungen oder Modellen. “ 

Werte im modernen Projektmanagement – ein Beispiel

Spür gerne mal in dich hinein, wenn du die Wort Earned Value Analyse und Menschlichkeit hörst. Was lösen die jeweils in dir aus?

Für mich ist das Eine maximal rational und irgendwie klingt es schon kompliziert (obwohl es das nicht mal ist). Das Andere löst bei mir Bilder des Miteinander und des Füreinander-Daseins aus. Ich muss sicher nicht erwähnen, welches welches ist, oder?

Was schlage ich also vor?

Lasst uns mindestens diese eine Sache von der Agilität lernen und abschauen. Lasst uns die Werte, denen unsere Arbeit in Projekten zugrunde liegt, auch eine Stimme und ein Gewicht geben. Lasst uns darin Orientierung finden. Lasst uns damit eine gemeinsame Basis der Zusammenarbeit schaffen, die belastbar und von Dauer ist. Lasst uns so arbeiten, wie es unseren innersten Überzeugungen entspricht. Und vor allem lasst uns dadurch das Selbstbewusstsein und Ansehen des Sachthemas Projektmanagement wieder aufpäppeln.

Die agilen Werte und der wahre Erfolg der Agilität kritisch reflektiert

Wenn man das Ganze kritisch betrachtet, und das sollten wir, könnte man behaupten, dass der Siegeszug der Agilität über das Projektmanagement maßgeblich von den daraus resultierenden Erfolgen abzuleiten ist, nicht von 4 Werten und 12 Prinzipien (hier nachzulesen).

Wenn dem so wäre, wäre Agilität keinen Deut populärer als Projektmanagement. Wie viel wurde sich versprochen... Wie viel wurde geschimpft... Wie viele Entwicklungen und Projekte blieben trotz Agilität hinter den Erwartungen zurück?

Und, Hand aufs Herz, niemand würde mit dem Versprechen alleine, dass mittels Agilität nun plötzlich die komplexesten Projekte zum Kinderspiel werden, sofort damit loslegen. Gans sicher nicht ohne eine sehr zu eigenen Situation passenden Erfolgsgeschichte als Blaupause. Und die kann es ganz am Anfang ja noch gar nicht geben. Und gibt es für manche Branchen, gerade außerhalb der Softwareentwicklung, teilweise bis heute nicht. Es braucht also mehr!

Agilität pflanzt vor allem den Keim der Hoffnung – zugegeben, auf sehr überzeugende Art

Vor allem braucht es neben dem Schmerz, dass es so wie es ist, nicht bleiben kann, die Überzeugung, dass es sich lohnt, bisherige Pfade zu verlassen und damit zu beginnen, Agilität in die eigenen Projekte zu integrieren. Und diese Überzeugung rührt vor allem daraus, dass wir uns vom Agilen Manifest und dessen Werten und Prinzipien verstanden fühlen. Und aus diesem Sich-Verstanden-Fühlen erwächst Hoffnung, dass es einfacher, schneller, besser wird. Besonders bei allen, die an der Basis arbeiten und die Probleme unmittelbar spüren - Tag für Tag.

Kaum jemand würde abstreiten, dass "Menschen über Prozesse" besser klingt, als das, was wir teilweise im Arbeitsalltag erleben. Denn zuallererst wollen wir auch in der Arbeit als Mensch wahrgenommen werden, nicht als Zahnrad in einem Prozess oder Rolle in einem Projekt.

Niemand würde abstreiten, dass "funktionierende Produkte" wichtiger sind als die tolle Doku dazu. Was nützt mir die denn, wenn das Gerät nicht funktioniert oder das Programm nicht das macht, was es machen soll. Gesunder Menschenverstand also soweit.

Und es geht im gleichen Ton weiter: "Zusammenarbeit über Verträge". Der Grund ist identisch dem funktionierenden Gerät. Es nützt uns als Unternehmen gar nichts, wenn der Lieferant nicht liefert. Auch nicht vor Gericht zu ziehen und auf die Einhaltung der Verträge zu klagen. Bis das auch so in unserem Sinne entschieden wurde, sind wir als Unternehmen vielleicht schon bankrott und müssen Insolvenz anmelden.

Und nicht viel anders geht es uns, wenn wir lesen "auf Änderungen einstellen, statt auf einen Plan zu beharren". Wenn das Projektziel in Gefahr ist, passen wir auch heute schon die Pläne an. Gesunder Menschenverstand, again.

Agilität steckt also in uns – denn sie ist eine Fähigkeit, die besonders uns Menschen auszeichnet

Und genauso, wie Agilität, also die Anpassungsfähigkeit, steckt uns Menschen auch das Projektmanagement im Blut. Wir schöpfen Sicherheit aus planvollem Vorgehen. Ein Beispiel gefällig? Wer heiratet nicht gerne an einem schönen Sonnentag oder fliegt in den Strandurlaub, wenn dort auch warme Temperaturen sind?

Und wir gehen neue Herausforderungen stets als Team an, wenn wir alleine nie eine Chance hätten, das Ziel zu erreichen. Und da brauchen wir nicht mal auf große Errungenschaften wie die Mondlandung oder die Erstbesteigung des Mount Everest zu schauen. Bereits beim Hausbau, ziehen wir andere hinzu, die sich auskennen oder Zeit haben, wo uns eines von beidem oder beides fehlt. Dasselbe tun wir, wenn wir Eltern geworden sind - die Rathgeber-Literatur füllt ganze Stockwerke in den hiesigen Büchereien. Und über eine Hebamme sind in den ersten Wochen sicher die meisten Paare überglücklich.

Und deshalb bin ich mir auch so sicher, dass es uns gelingt, Werte zu finden, auf denen unsere Projektarbeit und dessen Erfolg fußt. Genau, wie es uns bei der Agilität mit dem Agilen Manifest gelungen ist.

Und das möchte ich tun, ohne die Agilität auszuschließen. Denn in meinen Augen sind das keine zwei Welten oder Gegensätze, sondern Teil einer einzigen Welt und Managementdisziplin. Die der Organisation von Zusammenarbeit – mal in Projekten, mal in Prozessen (die es ja auch in Projekten gibt), mal in Entwicklungen (insbesondere im Rahmen von Projekten).

"Agilität und Projektmanagement sind in meinen Augen keine zwei Welten oder Gegensätze, sondern Teil einer einzigen Welt und Managementdisziplin. Die der Organisation von Zusammenarbeit – mal in Projekten, mal in Prozessen (die es ja auch in Projekten gibt), mal in Entwicklungen (insbesondere im Rahmen von Projekten)."

Die 4 Werte im modernen Projektmanagement

Welche Werte schlage ich also vor?

1. Life-Cycle-Denken > Start'n'Finish

Ein Projekt ist in der Regel stets in die Strategie des Gesamtunternehmens eingebettet. Die Strategie wird über Projekte operationalisiert, also umgesetzt. Deshalb zeigt zumindest meine Erfahrung auch, dass Projektteams, die ein Ende-zu-Ende Verständnis der Wertschöpfungskette des Gesamtunternehmens haben, besser "mitdenken" können und damit erfolgreicher sind, bzw. die Wirkung des Projekterfolgs nachhaltiger ist.

In meinen Augen sollten wir deshalb ein starre Denke von "hier beginnt mein Projekt" und "hier endet mein Projekt" ablegen. So mag es in den Lehrbüchern stehen, dass ein Projekt stets ein Anfang und ein Ende hat, und das ist auch weiterhin relevant, insbesondere für einen klaren Scope des Projekts (also die Abgrenzung bzgl. der Projektinhalte), doch die Realität zeigt, dass der Anfang meines Projekts stets das Ende des Projekts von jemand anderem ist.

Das sind unsere Schnittstellen. Das sind unsere Kollegen. Das ist immer noch dasselbe Unternehmen, deren Kunden oder dessen Lieferanten und Partner. Und deshalb sind wir ihnen schuldig, sie früh einzubinden und in gewisser Weise auch für sie mitzudenken und zu antizipieren. Um mit dem Projekt wahren Erfolg zu erzielen und etwas zu bewirken, das bleibt.

Ein guter Anfang wäre, die letzte Phase im Projekt nicht mehr "Abschluss" zu nennen, sondern "Übergabe" oder "Transfer" oder "Handshake" oder "Übergang". Alles spricht viel eher das aus, worum es in dieser Phase eigentlich geht.

2. Beziehungen & Menschlichkeit > Effizienz

Effizienz ist wichtig, keine Frage. Effizienz lässt manche Branchen, die sich mit Margen von ca. 5 % zufriedengeben müssen, überhaupt am Leben bleiben. Doch diese Effizienz hat ihre Grenzen und darf nicht auf dem Rücken der Belegschaft ausgetragen werden.

Wieder ist es der Gedanke der Nachhaltigkeit und meine eigene Erfahrung, die mich zu dieser Überzeugung gebracht haben. Ich habe in Projekten gearbeitet, die in Time, in Quality und in Budget abgeliefert haben. Doch so richtig happy war hinterher niemand. Mehr noch. Das Projektteam ist zerbrochen. Alle waren sich sicher, so wollen wir nie wieder arbeiten. Denn der Erfolg wurde mit Überstunden, Arbeiten am Wochenende, sogar im Urlaub erkauft. Es herrschte Dauerstress, ein rauer Ton im Umgang miteinander und gefühlt wurden alle mit der Peitsche durch das Projekt getrieben. Kurzum, der Projekterfolg wurde mit Schweiß und Tränen erkauft. Schlechtes Management wurde kompensiert durch individuellen Einsatz, Zwang und Druck.

Deshalb ist der zweite Wert des Manifests modernen Projektmanagements auch ein Plädoyer für mehr Augenmerk auf Teamspirit, damit wir auch mehrere erfolgreiche Projekte in Folge abliefern.

3. Kollaboration > Ergebnis 

Ich habe viele Jahre meines Berufslebens in einer Umgebung gearbeitet, in der es hieß "am Ende zählt das Ergebnis". Nur um festzustellen, dass mich das nicht nur bereits vorher schon skeptisch gemacht hat, sondern auch der Realitätsprüfung im Projektalltag nicht standhielt.

Business ist vor allem People Business. Es ist nicht egal, wer den Job macht, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Und es ist auch nicht egal, wie wir dort hinkommen. Wir vertrauen machen Personen mehr als anderen. Und wir arbeiten auch mit manchen besser im Team zusammen als mit anderen. Das gute Ergebnis folgt in der Regel aus der gut gewählten Besetzung der Rollen im Team.

Oder mit anderen Worten. Es zählt nicht nur, was hinten rauskommt, sondern Performance ist ganz lange, noch vor den ersten Ergebnissen, auch eine Frage der Darbietung. Mehr dazu liest du auch hier: Projekte optimieren - Performance im Projekt.

4. Balance & Pragmatismus > Dogmatismus & Evangelismus

Und abschließend ist es wie ins so vielen Bereichen des Lebens, dass es die richtige Mischung und Dosis ausmacht, ob etwas gelingt oder nicht. Zu einseitige Ansätze genügen stets nur für eine bestimmte Art von Projekten, um bei allem anderen zu scheitern. Eine One-fits-all-Lösung gibt es nicht. Immer wenn dies propagiert wird, sollten wir hellhörig werden.

Deshalb stelle ich auch Pragmatismus und Balance über Dogmatismus und Evangelismus, also das flexible wählen aus einem ganzen Spektrum verschiedenster Stile und Ansätze über das Festhalten an starren Mustern und Vorgaben. Oder ganz pragmatisch: Wähle, was funktioniert und tatsächlich auf die Situation und zum Team, respektive dem Unternehmen passt.

Wir alle haben zum Beispiel schon die Erfahrung gemacht, wie es ist, wenn alle im Team gleich geführt werden. Es wird der wahren Vielfalt und Diversität und den Persönlichkeiten mitsamt ihren Stärken und Schwächen einfach nicht gerecht.

Warum Dogmatismus dennoch seine Daseinsberechtigung hat? Weil uns Extreme immer in den Diskurs zwingen und die Kreativität fördern, bessere Wege zu finden, um die Herausforderungen von heute und morgen erfolgreich zu meistern.

Impulsvortrag zum Manifest modernen Projektmanagements

Solltest du dich für eine ausführliche Präsentation des Manifests modernen Projektmanagements interessieren, dann hab ich was für dich.

Manifesto for Project Management: Gibt es da nicht schon was?

Als ich mir die Domain projectmanifesto.org kaufen wollte, war ich reichlich überrascht. Da haben die Autoren des Agilen Manifests doch tatsächlich auch ein Manifest für Projektmanagement geschrieben. Ich habe sofort in meiner Community nachgefragt "Wer kennt das ... ist euch das schon jemals begegnet? NIEMAND war sich dessen bewusst. Es wird weder groß promotet noch quer verlinkt oder sich darauf bezogen.

Schade eigentlich, denn es liest sich ganz spannend:

In the process of developing better ways of managing projects,
we have come to value the relay race paradigm of moving work ahead
quickly with minimal multitasking, and we have come to value:

1. Priorities over responsiveness
2. Finishing over starting
3. Speed over deadlines
4. Shared goals over individual goals

While we value the items on the right, we value the items on the left more.
That is, we put those on the right in context of those on the left;
we subordinate those on the right to those on the left.

The “relay race” or “relay runner” approach says that in order for work to flow quickly and effectively, it should be completed as quickly as possible with minimal interruptions and multitasking, and then handed off. Focus and finish. Unfortunately, running the relay race typically conflicts with the “good citizenship” values that dominate in many organizations today: being responsive, getting work started, hitting deadlines, and hitting individual goals. The Project Manifesto values suggest a way to resolve these conflicts, helping to describe the change from the traditional values to the relay race. The traditional good citizenship values are not bad, but they must be put in context of why people are employed in the first place: to help the organization achieve its goals.

Zugegeben, es liest sich nicht ganz so lebendig und menschlich-nahe, wie das agile Manifest selbst. Doch es regt zur Diskussion an: 

• Wie modern sind diese Werte aus 2001?
• Wie passt das zu den von mir definierten Werten?

Ich teile hier mal meine Gedanken und ordne das Ganze im Kontext meiner eigenen Erfahrungen ein.  Auch übersetze ich das Ganze mal ins Deutsche. Wo das agile Manifest in gefühlt jeder Sprache der Welt verfügbar ist, finden wir hier nichts.

1. Prioritäten über Reaktionsfähigkeit

Die Motivation ist, Unterbrechungen zu vermeiden. Bzw. nur sinnvolle Unterbrechungen zuzulassen. Einen Ansatz, den Tilman Bona und ich in unserem Buch "vierhochzwei - die Formel moderner Zusammenarbeit" im Kapitel D4 über Arbeitsfluss aufgreifen. 

Übertrieben dargestellt könnten wir formulieren: Reagiere nur, wenn es für den Erfolg des Projekts unmittelbar relevant ist (hohe Tragweite) und gleichzeitig einen Dialog braucht bzw. Appell-Charakter hat. Ist das nicht gegeben, orientiere dich in deiner Arbeit an den gemeinsam definierten Prioritäten.

2. Abschluss über Start

Die Motivation hinter diesem Wert ist, nicht in neuen Ideen und Möglichkeiten unterzugehen bzw. sich davon nicht ablenken zu lassen. Zumindest so lange, wie diese Sache keine Chance für das Projekt darstellt, z.B. Zeit und Kosten zu sparen oder die Qualität und Kundenzufriedenheit ohne größeren Extraaufwand zu steigern.

Dieser Gedanke korreliert auch mit dem Prinzip "Minimize Work in Progress", dass wir aus dem Management Framework KANBAN kennen. Hier gilt es zu verhindern, dass wir an zu vielen Dingen gleichzeitig arbeiten, ins Multitasking verfallen und mit den Nachteilen des ständigen Springens zwischen den Themen wie z.B. Fokus- und Zeitverlust leben müssen.

Und was ist nun mit den Prinzipien im modernen Projektmanagement?

Gut aufgepasst. Das Agile Manifest beinhaltet ja neben den vier Werten auch 12 Prinzipien. An denen arbeite ich im Moment noch. Und eines steht fest, das Relay Race Paradigma aus dem Project Manifesto, bietet dafür eine ganz tolle Vorlage. Wie oben beschrieben erkenne ich darin, über 20 Jahre später, eher Prinzipien, die kongruent gehen zu den vier von mir vorgeschlagenen Werten im modernen Projektmanagement. Daher hier mein ...

... Vorschlag für die
10 Kern-Prinzipien

Intrinsische Motivation
Autonomie
Intervention nur bei Abweichungen
Antizipieren und Steuern
Resonanz in Beziehungen
Kontinuität
Focus Baby
Take no Shit
Niemanden erziehen
Eingebaute Resilienz

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